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“经济寒冬”下面对不确定性,互联网巨头该如何做人才管理?

时间:2019-03-31 01:08来源:网络整理 作者:管理员 点击:

“经济寒冬”下面对不确定性,互联网巨头该如何做人才管理?

组织架构调整,裁撤中层干部,成为互联网企业从2018年到2019年对外提及最多的词汇。“经济寒冬”使得企业不得不重新审视自身的人才管理梯队,就连BAT等互联网巨头都纷纷开始对自己动刀。

从宏观看,企业外部不确定的因素日益增长,包括宏观经济环境和行业周期的不确定性,政策的变化、科技发展、以及国际关系的不确定性等等。种种因素加起来,使得大家开始聚焦于不确定时代的组织和人才管理

近日中欧国际工商学院举办了一场论坛,探讨在不确定时代,如何通过提升组织、人才和相关技术,增强企业可持续发展。

如何应对不确定性?

中欧国际工商学院管理学副教授韩践从企业管理的角度,把不确定性分为三类:一类是能力上的不确定性,包括人和组织在认知方面的局限性。二类是行为或思维方式的不确定性,组织是由不同的利益相关者构成,不同利益相关者的目标不同,因此组织内部的决策过程就是一个不同利益相关群体的妥协过程,因此造成很多不确定性。三类是企业外部变化的不确定性,比如市场规则、竞争对手博弈等带来的的不确定性。

韩践认为,当遇到组织能力或认知上的不确定性时,要关注人员的知识和技能结构的转型,并通过技能组合和合作的方式拓宽组织的认知边界。当遇到行为或思维方式的不确定性,应对的方法是努力让组织中的信息更加对称,比如增加反馈和沟通的频率,或者减少简化组织的层级等。面对外部环境特别不确定性时,从组织内部,需要比平时更强大的领导力和高管团队的方向性,依靠愿景和信任。

面对能力和认知方面的不确定性,企业有各种应对的方式,韩践把这些方式归纳起来,无外乎是两件事:第一件是指通过升级人才管理体系来达到技能的转型和升级。第二件是用平台+赋能的方式,做能力的组合搭配,增加资源配置的效率和有效性。

有些企业长期累积人才梯队,这也是应对不确定的常用方法。比如,苏宁的1200工程。2002年苏宁创始人张近东拨款3000万开启校招大学生计划,全国招聘1200名应届毕业生。这个人才工程到如今规模已经达到每年3000-5000人。

苏宁为进入1200工程计划的员工设置了成长、成熟、成才、成功四个培养阶段,目标是“1200在8年内进入高管序列”。“三高模式”也就是高起点、高责任、高管带教。如今,“1200工程”成为苏宁“事业经理人”的核心构成,苏宁总裁级别干部中,1200占比达26%,总经理、总监级达36%,经理级达33%。这就是一个系统提升人才素质的案例。

(责任编辑:admin)
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